我们如何改善政府改进的过程?


DOL EVAL Office.您是否阅读了美国联邦政府过去的努力,以提高其表现?如果是这样,你已经遇到了一个jargon-revisior,完整的倡议汤:

  • 绩效预算;
  • 规划编程预算系统(PPBS);
  • 目标管理(MBO);
  • 基于零的预算(ZBB);
  • 浪费的战争;
  • 全面质量管理(TQM);
  • 新的公共管理(NPM);
  • 政府绩效和结果法(GPRA);
  • 瘦六西格玛;
  • 计划评估评级工具(部分);
  • “严格”评估;
  • 统计运动;
  • 高优先级绩效目标(HPPG);和
  • GPRA现代化法案(GPRAMA)。

如果您阅读这些子弹,您已经审查了过去60年的集中努力,以提高联邦政府的表现。每次倡议都起源于使用某些社会科学和商业方法来解决社会问题的真诚愿望。然而,经常常常被勉强构思,推动的热情,或缺乏过去经验的累积学习。最终,大多数人被丢弃了。许多人留下了不确定的遗产。目前尚不清楚,努力提高了联邦机构改善的能力。

土拨鼠日 - 政府绩效版本

这种多十年来,改善政府表现的努力已经脱节,至少可以说。在很大程度上,每次迭代都是从相对较窄的视图和如何改进的理论中得出的。根据中央机构的思想领导下,在包括管理和预算办公室,联邦政府强调绩效计量,重点是对政策分析工具,以信仰统计方法,以对目标设置的信念随机对照试验作为卓越的计划评估形式。历史表明,大多数改善政府改善过程的努力从缺乏一致性和连续性遭受了一段时间。此外,对政府绩效改善领域的各种文献的审查表明,与他们的成功普遍令人失望。为什么?这里发生了什么?

在即将到来的文章中 美国评价杂志,我的共同作者,我讨论了我们认为是答案的一部分。简而言之,我们可能呼吁“政府绩效改善”领域遭受部落思​​维和相应狭隘的举措。专注于现在普遍的关键术语,性能测量,数据分析和方案评估都在制定有关可用于改善公共表现和加强学习的公共和非营利计划计划的努力的混合努力。然而,性能测量,数据分析和程序评估已被视为不同的任务。专注于每种方法的学者和从业者在自己的圈子中讲述自己的语言。即使是近年来在联邦水平的不同的评估领域也被禁止。 OMB强调了一种影响评估,倾向于忽视(甚至差别和落下)其他类型的总结和形成性评估。

识别和克服的挥霍化

这种概念南丹化在实践和学术话语中一直普遍存在。它还对机构和在他们身上工作的个人的思维造成广泛的涟漪效应。在我们的阅读和经验中,表征性能测量和分析与评估不同,这导致了在资源和组织学习方面成本高昂的人群之间的持续和普遍的分离。在实践中,一个机构可以在自己的商店中包含一个岛屿或两名评估人员。

在一些具有广泛行政官僚机构的机构中,本身可能几乎没有重视评估,而是专注于分析或运营研究的商店。一些机构还开发了“政策分析”的能力,该时间将侧重于总结评估方法,例如成本效益分析和影响评估作为首选工具。相比之下,分配了遵守函数的工作人员 政府绩效和结果法案 通常专注于目标设置和性能测量。从历史上看,后一人员往往在其他评估和分析方法中往往具有很少的培训和经验。每个机构都可能与整合的一次性成功案例具有独特的星座,但通常这些能力并未合作,在许多情况下,彼此没有意识到。

部分由于三组人民学者和从业者的分离感,(1)绩效测量,(2)日益流行的数据分析,(3)广泛,多学科的评估领域 - 相应的分离感遍布测量,分析和评估的构建中。但是,我们建议,如果绩效测量和数据分析一直被视为评估实践的部分,可能会从其他评估从业者 - 公共和非营利组织中受益的部分,并使非营利组织能够更好地建立智力和组织能力来整合方法和由此更好地学习,改进,是负责任的。

朝着组织内更具战略性的评估方法

如果评估的目标(包括测量和分析)是为了支持实现组织的使命,我们认为组织内的评估函数应被认为是统一,相互化的和协调的“任务支持函数”与其他任务支持功能一样,如人力资源,金融和信息技术。无论在特定组织中如何组织,分发和协调如何评估相关的特派团支持 - 这可能会有所不同地反映组织历史,文化和利益相关者的利益 - 这一职能可以支持机构,计划或政策倡议的总体管理。与评估相关的使命支持可以与其他任务支持职能密切合作,尽管预期的期望将被评估为特派团支持的真正来源,而不是被忽视或实施零碎的批评。

鉴于他的工作性质,我的共同作者并没有提倡政策选择。因此,当我争辩说,我们的文章中的概念论点有呼吁采取行动的概念论点,我正在为自己说。除其他外,联邦机构领导人应该:

1. 设计一个可靠的和“independent”评估函数以战略和全面的方式确保组织地区将支持跨办事处的合作。注意:不像检查员的办公室独立,但尚未被计划管理共同选择的尚未感受到的。劳工部的评估办公室议长提供了一款精湛的模型。

2. 提供激励措施,鼓励计划经理要求评估工作以支持学习和绩效改进,而不仅仅是为了问责制。高级管理人员应该发展他们的部门’学习议程,指定评估支持如何以及何时可以进一步管理学习目标。

3. 设计和授权评估职能在通知组织领导和管理方面,对评估过去绩效的可信度以及不同类型证据的潜在相关性,以提供信息,提供信息,支持学习,绩效改进和决策。


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